霍尼韦尔 | 八载掌舵，进博见证成长轨迹

中国国际进口博览会即将迎来第八届盛会，霍尼韦尔再次以 “全勤者” 身份如约而至。这一跨国巨头的参展足迹，从首届仅 50 余平方米的展台，拓展至如今 500 平方米的规模化展示空间，累计携 170 余项创新成果亮相，且绝大多数已在华夏市场落地生根、开花结果。

巧合的是，这也是余锋执掌霍尼韦尔大中华区的第八个年头。年过六旬的他，依旧保持着不输青年的旺盛精力，在近 40 年的职业生涯中，从上海工程机械厂的助理工程师，到英格索兰的企业高管，再到如今霍尼韦尔中国的掌舵人，不仅亲历了中国制造业跌宕起伏的发展进程，更见证了跨国企业在华战略的转型与深化。在他的带领下，霍尼韦尔以精益管理为基石，以本土创新为引擎，持续深化 “东方服务东方” 战略，在不确定性中走出了一条可持续增长之路。

数字化精益：破解复杂难题的管理密钥

余锋常笑称自己是企业的 “应急先锋”，每当有业务板块陷入困境，他总能临危受命，在 12 至 18 个月内推动业务实现显著改观。2017 年初，凭借在英格索兰积累的卓越业绩与领导经验，他加入霍尼韦尔，出任原特性材料和技术集团（PMT）副总裁兼亚太区总经理。彼时，PMT 集团正遭遇业绩连续下滑的困境，旗下热能解决方案业务虽销售额可观，盈利表现却差强人意。

接手后，余锋带领团队从技术路线、客户结构到供应链体系，对整套业务流程进行逐一拆解与梳理。经过一个月的深入调研，问题根源最终锁定在业务负责人身上。随后，他亲自牵头梳理业务脉络，筛选合适的新任负责人。仅用一年时间，该业务线便成功扭亏为盈，销售额更是实现了五倍的跨越式增长。

2018 年 11 月，余锋迎来新的挑战 —— 升任霍尼韦尔中国总裁。当时，中国制造业 “内卷” 态势加剧，智能制造与数字化浪潮席卷全行业，想要在红海竞争中突围，亟需更精益的运营模式与更优质的产品服务。在此背景下，余锋创造性地提出 “数字化精益” 理念，将物联网与人工智能技术融入生产流程优化，将传统精益思维升级为覆盖全价值链的霍尼韦尔卓越运营体系（HOS）。这一体系贯穿订单接收至产品交付的全过程，在保障产品品质的同时，实现了准时交付与成本结构优化的双重目标。

霍尼韦尔码捷（苏州）科技有限公司成为这一体系的标杆实践。由精益专家、研发人员与一线员工共同搭建的智能生产系统，构建起 “中国研发 - 中国采购 - 中国智造 - 全球销售” 的全链条闭环。在未增加人力与厂房投入的前提下，企业产能实现大幅提升，成为霍尼韦尔全球智能制造领域的 “灯塔典范”。如今，这套卓越运营体系不仅为霍尼韦尔自身供应链赋能，更成功转型为对外输出的配套服务，被多家大型集团采纳，成为企业新的业务增长引擎。

本土深耕：从适配市场到价值共生

2018 年，中国市场进入结构重构的关键阶段，高速增长时代落幕，复杂多变的市场环境对企业掌舵人的战略眼光提出了更高要求。对于余锋而言，执掌霍尼韦尔中国期间，有两门 “必修课” 必须交出优异答卷：一是向总部清晰传递中国市场的价值与潜力，二是用实打实的业绩证明企业的竞争力。

自 1935 年进入中国市场，霍尼韦尔已深耕华夏近百年。如何规划企业下一个百年的在华发展路径，成为余锋始终思考的核心命题。在他看来，全球环境持续演变的当下，除了提升运营效能，属地化建设已成为跨国企业在华立足的关键。

早在担任 PMT 副总裁期间，余锋便发现一个突出问题：中国团队的专利申请需经过多层审批，周期冗长，严重影响了专利注册效率、项目推进进度与客户需求响应速度。为此，他主动联络霍尼韦尔 PMT 的 CTO 与 CEO，推动专利注册流程改革，倡导中国专利自主申请机制。数月后，新的专利申报规则正式落地：在中国成立专门的专利审查委员会，针对中国团队为本土客户、本土市场研发的创新成果，优先在华申请专利，大幅缩短了审批周期。

这一看似细微的改革，背后是余锋对跨国企业 “本土化” 命题的全新诠释 —— 以本土创新锻造可持续增长韧性，为 “东方服务东方” 战略注入新时代内涵。如今，霍尼韦尔中国研发团队已在全球创新网络中占据举足轻重的地位。2021 年，霍尼韦尔在浦东成立可持续发展研究院低碳中心，聚焦低碳技术研发与市场需求对接，加速低碳解决方案的本土化落地；2023 年，又在浦东设立 “霍尼韦尔低碳智慧建筑研究院”，专注于建筑领域低碳技术的推广与应用，满足行业对可持续发展与数字化转型的迫切需求。

本土化的深度变革不仅体现在研发领域，更延伸至供应链体系。“当下的市场竞争，早已超越单一企业间的较量，演变为产业链与产业链的对决。” 余锋表示，霍尼韦尔中国不仅要持续推进 “东方服务东方” 战略，更要向深度融合、高度聚焦的方向迈进。在他看来，这一战略并非简单的 “国产化”，而是 “深度本土化” 与 “全球经验” 的有机融合。

“我们并非单纯将产品销往中国，而是要在中国构建完整的价值创造体系 —— 依托霍尼韦尔百年技术积淀，实现从需求洞察、研发设计到制造服务的全流程本土化。” 余锋的前瞻性布局，让霍尼韦尔的产品与技术始终保持 “中国属性”，确保企业能力深深扎根于中国市场。这种 “全球资源 + 本土创新” 的双轮驱动模式，既让企业能够快速响应本土需求，又能向市场输出全球领先的解决方案。经过 90 年深耕，霍尼韦尔已在中国建成覆盖研发、制造、服务等多环节的完整本土化价值链，实现了从市场适配到价值共生的跨越。

THINK BIG：锚定趋势的战略远见

霍尼韦尔每年都会投入大量资源研究中国宏观政策与产业发展趋势，力求精准把握中国经济与产业升级的核心逻辑。“我们必须主动加速变革，预判中国产业未来需求，确保企业的业务布局与产品创新能够紧跟甚至引领行业发展。” 余锋的战略远见，让霍尼韦尔中国精准抓住了中国新质生产力发展与低碳转型的时代机遇，将业务聚焦于自动化、未来航空、能源转型三大核心趋势。

在能源领域，霍尼韦尔成功验证了地沟油转化为可持续航空燃料（SAF）的技术可行性，并携手客户共建可持续航空燃料生产基地，以创新技术推动航空业碳减排；在化工领域，通过 UpCycle 工艺实现废弃塑料的化学转化，生产出高品质再生聚合物原料，并与中国企业合作推进塑料回收工艺商业化，成功拓展新材料业务版图。

“其实企业从不缺乏创新能力，真正的挑战在于‘格局不够大’。” 余锋坦言，霍尼韦尔的核心优势并非单一技术或少数产品，而是基于客户需求的资源整合能力 —— 即整合集团旗下各大业务板块的产品与服务，为垂直行业客户提供定制化解决方案。

一次大型船厂调研中，余锋突发奇想：除了传统的固定软件服务，企业还能为船舶行业提供哪些系统性解决方案？经过业务团队的全面梳理与测算，结果令人惊喜：整合集团全业务单元资源，可为单条船舶创造远超现有服务的价值。由此，余锋推出 “战略客户计划”，推动企业从 “产品销售” 向 “一站式系统性解决方案提供商” 转型，打造 “一个霍尼韦尔” 的服务品牌。

在时代浪潮中，余锋始终保持着 “躬身入局” 的姿态。“不要只做简单的反馈，而要开展深度对话。” 他将大量精力投入一线调研，每年飞行超过 100 次，深入业务一线、工厂车间，与客户及供应链合作伙伴面对面沟通，只为 “离客户更近一点”。

“管理并非少数人的专属智慧，而是可以复制、能够传承的集体能力。” 余锋认为，这种能力的传递，比任何商业成就都更具价值。在他的带领下，霍尼韦尔中国正以本土创新为根基，以精益运营为支撑，以战略远见为引领，在不确定性中构建确定性，在本土化发展中孕育全球化视野，书写着跨国企业在华可持续发展的新篇章。